¿Qué hace que un equipo sea efectivo?

¿Un equipo de gente brillante es un equipo brillante?

No necesariamente, y eso es lo primero que hay que aceptar porque va contra la intuición de cualquiera que arme equipos. La forma habitual de armar uno es juntar a los mejores disponibles y suponer que el resultado va a ser bueno. Pasa seguido que no lo es, y la explicación que se suele dar — «choque de egos», «mala química» — no explica nada: le pone nombre al problema y lo deja igual de impenetrable.

En 2010, un equipo de investigadores del MIT, Carnegie Mellon y Union College publicó en Science un estudio que le puso números a esto. Es el trabajo de Anita Williams Woolley, Christopher Chabris, Alex Pentland, Nada Hashmi y Thomas Malone, y se titula «Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups».

¿Qué encontró exactamente el estudio de Woolley?

Hicieron dos estudios con 699 personas, organizadas en grupos de dos a cinco integrantes. A cada grupo le dieron tareas de naturalezas muy distintas: rompecabezas visuales, lluvia de ideas, juicios morales, negociación de recursos limitados.

El hallazgo central tiene dos partes. La primera: los grupos que rendían bien en un tipo de tarea tendían a rendir bien en los otros. Eso permite hablar de un factor de inteligencia colectiva — lo llamaron «factor c» — que es una propiedad del grupo y no de las tareas.

La segunda parte es la contraintuitiva. Ese factor no estaba fuertemente correlacionado ni con la inteligencia promedio de los integrantes ni con la del integrante más inteligente. Juntar a los mejores no producía, por sí solo, el mejor grupo.

Lo que sí aparecía asociado al rendimiento colectivo:

• La sensibilidad social de los integrantes, medida con una prueba llamada «Reading the Mind in the Eyes», que evalúa cuán bien alguien infiere estados mentales a partir de la mirada. Fue el predictor más robusto del estudio.
• La igualdad en la distribución de los turnos de conversación. Los grupos donde unas pocas personas dominaban la conversación rindieron peor, en promedio, que los grupos donde la palabra se repartía.
• La proporción de mujeres en el grupo. Los propios autores señalaron que este efecto parecía explicarse en buena medida a través de la sensibilidad social, donde las mujeres puntuaron más alto: no es un hallazgo sobre género en sí, sino sobre la variable que lo mediaba.

Y algo igual de interesante: la cohesión del grupo, la satisfacción de sus integrantes y su motivación no resultaron predictores. Un equipo donde todos se llevan bien y están entusiasmados no es, por eso, un equipo que rinda. Esto debería incomodar a buena parte de la industria del team building, incluidos nosotros.

¿Qué es la equidad conversacional?

Es el grado en que los turnos de palabra se reparten entre los integrantes de un grupo, en lugar de concentrarse en unos pocos. Es un indicador de proceso: no mide qué se dijo ni si estuvo bien, solamente cómo se distribuyó la participación.

Lo que lo vuelve especialmente útil es que es la variable más fácil de medir de todas las que aparecen en la literatura sobre equipos. No requiere un test, ni un cuestionario, ni interpretación. Se cuenta. Cualquier persona con una hoja y una lapicera puede medirlo en una reunión, y dos personas midiéndolo por separado van a llegar prácticamente al mismo número.

¿Esto está probado?

No del todo, y acá es donde la mayoría de los artículos que citan a Woolley se quedan cortos.

¿Qué se hace con una contradicción así? Lo honesto es bajarle el estatus a la afirmación, no elegir el estudio que más nos conviene. La versión defendible es: hay evidencia de que la distribución de la palabra se asocia al rendimiento de un grupo, y hay evidencia en contra de que eso sea independiente de la inteligencia individual. Es menos vendible que «la ciencia demostró que» y es lo que se puede sostener.

Ahora, hay una razón práctica para seguir mirando la distribución de la palabra incluso si el debate científico no está resuelto: es un indicador útil aunque no sea una causa. Si en una reunión de seis personas hablaron dos, eso es información accionable sin importar qué diga la literatura sobre inteligencia colectiva. Las otras cuatro tenían algo que decir o no lo tenían; las dos opciones son un problema distinto y las dos vale la pena verlas.

¿Significa que todos tienen que hablar lo mismo?

No, y esta es la mala lectura más común. El hallazgo no es que la participación tenga que ser idéntica: es que un grupo donde unas pocas personas dominan rinde peor. Son cosas distintas.

Hay asimetrías perfectamente sanas. Quien tiene la información relevante para esa decisión va a hablar más, y está bien. Lo que no es sano es que la misma persona hable más en todas las decisiones, independientemente de quién sabe del tema. Ahí lo que estás viendo no es experiencia, es jerarquía o volumen.

La pregunta correcta no es «¿hablaron todos parejo?». Es «¿quién no habló, y por qué?». Si alguien no participó porque no tenía nada que aportar en ese punto, no hay problema. Si no participó porque ya aprendió que no sirve de nada, tenés un problema que ningún taller de comunicación va a resolver.

¿Por qué el equipo más ruidoso suele parecer el mejor?

Porque la confianza expresada y la competencia real no están tan correlacionadas como nuestra intuición supone, y porque una conversación con alguien dominante se siente más resuelta. Hay menos silencios, menos vueltas, menos aparente indecisión. Se llega a una conclusión rápido.

El costo no se ve en la reunión, se ve después: en la información que nadie puso sobre la mesa, en los riesgos que alguien vio y no mencionó, y en el compromiso de los que asintieron sin estar de acuerdo. Ninguna de esas tres cosas aparece en el acta.

¿Qué se hace con esto el lunes?

Cuatro cosas concretas, de menos a más esfuerzo:

1. Contá los turnos en una reunión. Una vez. Seis nombres en una hoja, una marca por intervención. Si nunca lo hiciste, el resultado te va a sorprender: la distribución real casi nunca coincide con la impresión que uno tiene de la reunión.
2. Pedí las posiciones antes de discutir. Una ronda donde cada persona dice su postura en una frase, antes de que se abra el debate. Es el mecanismo más barato que existe para evitar que la primera opinión fuerte fije el marco de todo lo que venga después.
3. Nombrá el silencio sin exponer a nadie. «No escuché a tres de los seis, y quiero saber qué están pensando» funciona mucho mejor que señalar a la persona callada, que la pone en el lugar incómodo de tener que justificarse.
4. Decidí quién sabe del tema antes de empezar. Si en esta decisión la persona con la información relevante es alguien que casi nunca habla, decirlo explícitamente al principio cambia bastante la dinámica.

Ninguna de estas cuatro requiere presupuesto, software ni una jornada fuera de la oficina. La primera sola, hecha una vez, suele ser más informativa que una encuesta de clima entera.