¿Cómo se arma un assessment center?

¿Qué es un assessment center?

Es un método de evaluación en el que varias personas observan a varios candidatos resolviendo situaciones diseñadas para provocar las conductas que importan en un puesto, y después integran lo observado en una decisión conjunta.

Fijate que la definición no menciona ninguna dinámica en particular. No es «el ejercicio de la isla desierta» ni «la bandeja de entrada». El método es el procedimiento: definir qué se busca, provocarlo, observarlo con más de un par de ojos y integrarlo con reglas. Los ejercicios son intercambiables; el procedimiento no.

El documento de referencia de la industria es el Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations, elaborado por el International Taskforce on Assessment Center Guidelines y revisado varias veces a lo largo de las últimas décadas. Su aporte más útil es que establece qué requisitos tiene que cumplir un proceso para poder llamarse assessment center, entre ellos: análisis previo del puesto, clasificación de conductas, uso de simulaciones, varios observadores, observadores entrenados, registro de la conducta observada e integración de los datos mediante un procedimiento acordado.

¿Para qué sirve y para qué no?

Sirve para conseguir una muestra de conducta cuando lo que querés evaluar es difícil de ver en una entrevista: cómo alguien se comporta bajo presión, cómo coordina con otros, cómo decide con información incompleta, cómo reacciona cuando su propuesta es rechazada. Una entrevista te da el relato que la persona hace de sí misma; un assessment center te da conducta.

No sirve para tres cosas que se le piden seguido:

• Medir conocimiento técnico. Para eso hay pruebas mucho mejores, más baratas y más válidas.
• Reemplazar la entrevista y las referencias. Es una fuente de evidencia más, no un oráculo. La decisión se toma cruzando fuentes.
• Predecir el desempeño con precisión. Aporta a esa predicción. No la resuelve. Cualquiera que te diga lo contrario te está vendiendo certeza, que es el producto más fácil de vender y el más difícil de entregar.

¿Cuáles son las piezas que no se pueden saltear?

Cinco, y el orden importa porque cada una depende de la anterior.

1. Las competencias, definidas antes

Antes de elegir un solo ejercicio tenés que saber qué estás buscando y cómo se reconoce. Esto implica dos cosas: salir del adjetivo y bajar a la conducta.

«Liderazgo» no es una competencia evaluable, es una categoría. Lo evaluable es: «organiza el trabajo del grupo distribuyendo tareas explícitamente», «sostiene una posición cuando es cuestionada sin descalificar al otro», «reconoce públicamente el aporte de otro integrante». Cada una de esas frases la pueden observar dos personas distintas y coincidir en si ocurrió.

La guía habitual en la práctica profesional es trabajar con entre cuatro y seis competencias. Más que eso degrada la calidad de la observación: un observador que tiene que seguir diez dimensiones a la vez no sigue ninguna bien, y la evidencia sobre fiabilidad entre observadores empeora a medida que la lista crece.

2. Ejercicios que provoquen la conducta

Cada competencia tiene que ser observable en al menos dos ejercicios distintos. Esto no es un detalle de prolijidad: es lo que te permite distinguir una conducta estable de una reacción a una situación puntual. Si alguien coordinó bien en un ejercicio y no en el otro, eso es un dato, no un error de medición.

El mapa de qué competencia se observa en qué ejercicio se arma antes y se escribe. Si no existe ese mapa, al final del día cada observador va a haber mirado lo que le llamó la atención.

3. Observadores entrenados

La parte que más se saltea y la que más determina el resultado. Un observador sin entrenar hace tres cosas de forma automática: interpreta en lugar de registrar, se forma una impresión global en los primeros diez minutos y después busca confirmarla, y confunde «se parece a mí» con «es bueno».

El entrenamiento mínimo, que se puede hacer en una tarde, cubre: la diferencia entre registrar conducta e interpretarla, el uso de la planilla, un ensayo con un caso grabado comparando registros, y la discusión de las discrepancias que aparezcan. Ese último paso es el que más enseña.

4. La matriz de evaluación

Una tabla con las competencias en las filas y los ejercicios en las columnas. Cada celda se completa con conducta observada, no con un número a secas. El número viene después, derivado de lo que está escrito.

El orden es importante y se invierte seguido: lo correcto es registrar primero y puntuar después. Si el observador pone el número primero, lo que escriba después va a ser la justificación de ese número.

5. La sesión de consenso

Los observadores se juntan sin los candidatos y recorren la matriz competencia por competencia. Cada uno aporta la conducta que registró. Donde hay acuerdo, se cierra. Donde hay desacuerdo, se discute con la evidencia a la vista, no con las impresiones.

Dos reglas que hacen casi todo el trabajo en esta sesión: se discute una competencia a la vez, no un candidato a la vez — porque discutir candidatos invita a la impresión global —, y el que afirma, cita. «A mí me pareció poco colaborativo» no es un aporte válido si no viene con el momento.

¿Cuántos evaluadores y cuántos candidatos?

La referencia habitual en la práctica profesional es un observador por cada dos candidatos. Con seis candidatos, tres observadores. Es una proporción que suena caro y es la razón por la que el método se abandona, pero bajarla tiene un costo concreto: con un observador para seis personas no hay registro de conducta, hay una impresión general con detalle para los dos que más llamaron la atención.

En cantidad de participantes, lo habitual es entre seis y doce por jornada. Menos de seis hace que los ejercicios grupales no funcionen bien; más de doce se vuelve inmanejable para la sesión de consenso, que es donde el método vive o muere.

¿Cuánto dura?

Entre media jornada y dos días, según cuántas competencias y cuántos ejercicios. Una configuración razonablemente común: una jornada completa con cuatro o cinco ejercicios, y la sesión de consenso al final del día o a la mañana siguiente.

Sobre esto último: hacer el consenso al día siguiente tiene una ventaja y una desventaja. La ventaja es que los observadores llegan descansados, y el consenso cansado es consenso malo. La desventaja es que la memoria de lo no registrado se pierde, lo cual en realidad es otra ventaja disfrazada: te obliga a que la planilla esté bien hecha.

¿Qué ejercicios se usan?

Los cinco formatos clásicos, con lo que cada uno realmente muestra:

• Discusión grupal sin líder asignado. Muestra cómo se organiza un grupo cuando nadie tiene autoridad formal: quién toma la iniciativa, quién cede, cómo se reparte la palabra. Es el ejercicio más informativo sobre proceso grupal y el más fácil de arruinar con una consigna mal escrita.
• Simulación de rol. Una conversación difícil con alguien que interpreta un papel. Muestra conducta interpersonal bajo tensión. Requiere que el que hace el rol esté entrenado, o la variabilidad entre candidatos deja de ser atribuible a los candidatos.
• Bandeja de entrada. Un volumen de material con decisiones a tomar y tiempo insuficiente. Muestra priorización y criterio. Es el que mejor se adapta a un puesto concreto.
• Presentación. Muestra organización de ideas y comunicación. Ojo con el sesgo: premia a quien tiene práctica en presentar, que no siempre es lo que buscás.
• Tarea colaborativa con objetivo común. Un problema que el grupo tiene que resolver junto, con presión de tiempo. Muestra coordinación, pedidos de ayuda, reorganización bajo presión. Es la familia donde entran los juegos y las simulaciones.

¿Cuáles son los errores típicos?

Casi siempre los mismos cinco, y ninguno es de falta de recursos:

1. Definir las competencias después de ver los ejercicios. El pecado original. Garantiza que vas a encontrar lo que ya creías.
2. Un solo observador. Convierte el método en la opinión de una persona, con la apariencia de rigor que le da la planilla.
3. Diez competencias. Suena completo y produce observación superficial en todas.
4. Puntuar primero, registrar después. Invierte el método: la evidencia pasa a ser justificación.
5. No devolver nada al candidato. Además de ser pobre como práctica, desperdicia la única parte del proceso que le aporta algo a quien no quedó seleccionado. Una devolución de quince minutos con dos conductas concretas es más valiosa para esa persona que todo lo demás.

¿Cuál es la versión mínima que todavía es válida?

Si no tenés presupuesto para una jornada completa con tres observadores, se puede recortar sin romper el método. Lo que no se puede sacar:

• Tres competencias definidas por escrito antes, en términos de conducta observable.
• Dos ejercicios, de modo que cada competencia se vea en los dos.
• Dos observadores que registran por separado y no se comentan nada hasta el final.
• Una matriz con conducta escrita antes de cualquier puntaje.
• Una sesión de consenso, aunque sea de media hora, recorriendo competencia por competencia.
• Una devolución breve a cada participante.

Eso es una media jornada con dos personas de tu equipo. Es mucho más defendible que una jornada entera de dinámicas sin matriz, y la diferencia de costo es casi nula: lo que cambia es que hiciste el trabajo de pensar antes.