¿Por qué la mayoría de la gamificación en RRHH no funciona?

¿Qué es gamificación y qué no es?

Gamificación es aplicar elementos de diseño de juegos a una actividad que no es un juego. Un curso obligatorio al que le agregás una barra de progreso, un portal de beneficios con insignias, una plataforma de capacitación con un ranking de los más aplicados del mes.

No es lo mismo que un juego. En un juego, la actividad entera existe para ser jugada: las reglas son la cosa. En la gamificación hay una tarea previa que existía por otra razón, y encima se le agrega una capa de mecánicas. Esa distinción parece académica y es la que explica la mayoría de los fracasos.

¿Por qué puntos, medallas y rankings suelen fallar?

Hay una sigla para este trío en la literatura en inglés — PBL, por points, badges, leaderboards — y es el 90% de lo que se implementa cuando una organización dice que va a gamificar algo. Fallan por tres razones acumulativas.

Primera: no cambian la tarea. Si el curso de compliance es tedioso, con barra de progreso sigue siendo tedioso y además ahora sabés cuánto te falta. La mecánica te informa del avance; no vuelve interesante el contenido. Confundir «hacer visible el progreso» con «hacer que valga la pena» es el error de diseño más común.

Segunda: el ranking desmotiva a la mayoría. Un leaderboard es motivante para quien tiene chances reales de estar arriba. Para los del medio no dice nada, y para los de abajo es un recordatorio público y periódico de que están abajo. En una población de cien personas, el ranking motiva a diez y desmoraliza a treinta. El balance neto se suele dar por positivo porque los diez de arriba se entusiasman visiblemente y los treinta de abajo se callan.

Tercera: la novedad se agota. Las insignias funcionan unas semanas y después se vuelven mobiliario. Esto es predecible y aun así casi nunca se mide: el indicador que se reporta es la adopción del primer mes, que es justo el período en que cualquier cosa nueva tiene tracción.

¿Hay evidencia de que el premio puede empeorar las cosas?

Sí, y es de las líneas de investigación más sólidas de la psicología de la motivación.

El efecto se llama sobrejustificación. El experimento clásico es de Lepper, Greene y Nisbett, de 1973: a chicos de jardín que dibujaban espontáneamente por gusto se les empezó a dar un premio por dibujar. Cuando el premio se retiró, dibujaron menos que los chicos que nunca habían recibido nada. La recompensa reemplazó el motivo: antes dibujaban porque les gustaba, después dibujaban por el premio, y sin premio ya no había razón.

Deci, Koestner y Ryan publicaron en 1999, en Psychological Bulletin, un metaanálisis de más de cien experimentos sobre este efecto. La conclusión general: las recompensas tangibles, cuando son esperadas y están condicionadas a realizar la tarea, tienden a reducir la motivación intrínseca. El tipo de recompensa importa — el elogio verbal se comporta distinto de un premio material — pero el patrón es consistente.

Dónde sí funcionan los incentivos externos: en tareas que nadie va a hacer por gusto nunca. Completar un registro, cargar un reporte de gastos, hacer un trámite. Ahí no hay motivación intrínseca que desplazar, y una mecánica que vuelva la tarea menos tediosa es una mejora clara. El problema es que las organizaciones aplican la misma receta a la capacitación, a la colaboración y al desarrollo, que son exactamente los territorios donde sí había algo que desplazar.

¿Qué dice Octalysis?

Octalysis es un marco de diseño de gamificación de Yu-kai Chou, y es el más útil que conocemos para esta discusión porque obliga a nombrar qué motivación estás activando.

Propone ocho impulsos centrales (core drives) y los divide en dos grupos. Los que Chou llama white hat hacen sentir bien y sostienen la conducta a largo plazo:

• Sentido épico y llamado — sentir que esto es parte de algo más grande.
• Desarrollo y logro — mejorar en algo, superar un desafío real.
• Creatividad y retroalimentación — poder probar cosas y ver qué pasa.

Los black hat generan actividad y además urgencia, pero desgastan:

• Escasez e impaciencia — querer lo que no se puede tener todavía.
• Imprevisibilidad y curiosidad — no saber qué va a pasar.
• Pérdida y evitación — actuar para no perder algo.

Los dos restantes — propiedad y posesión, e influencia social y pertenencia — pueden jugar para cualquiera de los dos lados según el diseño.

El aporte práctico del marco es que te deja ver de un vistazo lo que casi nunca se ve: la gamificación corporativa típica activa casi exclusivamente impulsos black hat. Un ranking es influencia social usada como comparación, y para los de abajo es pérdida y evitación. Las medallas son posesión sin desarrollo real. Las rachas que se rompen son evitación pura. Son mecánicas que producen actividad medible a corto plazo, que es lo que se reporta, y desgaste a mediano, que no se reporta.

¿Cuándo sí funciona?

Cuando la mecánica de juego es la tarea, en lugar de estar encima de la tarea.

La diferencia se ve mejor con un ejemplo. Una capacitación sobre trabajo en equipo con un quiz al final, puntos por responder bien y un ranking de la cohorte: la actividad real es escuchar y responder un quiz, y las mecánicas premian haber prestado atención. Una capacitación donde el equipo tiene que resolver junto un problema con tiempo insuficiente e información repartida: la actividad real es coordinarse. En el segundo caso no hay nada que agregar encima, porque la coordinación ya es el contenido y ya es el juego.

El marco teórico que mejor explica por qué esto funciona es la teoría de la autodeterminación, de Edward Deci y Richard Ryan. Sostiene que la motivación sostenida necesita tres cosas: autonomía (poder elegir cómo), competencia (sentir que estás mejorando en algo que importa) y vínculo (que haya otras personas en juego). Un buen juego cooperativo da las tres casi por construcción. Una barra de progreso en un curso obligatorio no da ninguna: no elegís nada, no mejorás en nada, y estás solo.

¿Cómo distingo un diseño real de una capa de pintura?

Cinco preguntas. Se pueden hacer en una demo:

1. Si le saco los puntos, ¿la actividad sigue teniendo sentido? Si sí, los puntos eran decorativos pero inofensivos. Si la actividad se cae sin ellos, la actividad era el puntaje.
2. ¿Se puede perder? Una actividad donde todos terminan bien no es un juego, es un trámite con animaciones. El riesgo real de fallar es lo que hace que importe.
3. ¿Las decisiones importan? ¿Hay más de una manera de hacerlo, con consecuencias distintas? Si el camino es uno solo, es un tutorial.
4. ¿Qué pasa en la sesión número cuatro? Pedí datos de retención más allá del primer mes. La respuesta «todavía no tenemos» es aceptable; la respuesta «la adopción fue del 85%» sin aclarar de qué período es evasiva.
5. ¿Qué impulso está activando? Con la lista de Octalysis a la vista, pedí que te señalen cuál. Si todo lo que te muestran es ranking, racha y medalla, ya sabés la respuesta.

¿Entonces un juego de verdad es mejor que gamificar?

Para algunos objetivos sí, para otros no, y conviene ser preciso porque acá es donde nos convendría exagerar.

Un juego es mejor cuando lo que querés es que aparezca una conducta para poder trabajar sobre ella: cómo se coordina un equipo, cómo decide bajo presión, cómo se reparte el trabajo. Un juego produce conducta observable, y eso no se consigue con una capa de mecánicas sobre una presentación.

La gamificación es mejor cuando lo que querés es que se complete algo repetitivo y de bajo compromiso: un registro, un trámite, una lectura obligatoria. Ahí el juego es un exceso y la barra de progreso hace el trabajo.

Y ninguna de las dos sirve cuando el problema es otro. Si un equipo no colabora porque los objetivos de cada área están en conflicto, ninguna actividad lo va a arreglar. Si la gente no se capacita porque no tiene tiempo, el problema es la agenda. Hay una tentación fuerte, en toda esta industria, de vender una actividad para un problema estructural: es más fácil contratar una jornada que rediseñar incentivos. La actividad te va a dar una buena tarde y el problema va a seguir ahí el lunes.